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[맥킨지 보고서] 한우물만 팠는데, 영업이익 매년 30% 쑥쑥… 그 비결은?


발행일 발행일 : 2019.02.11 / 경제 B10 면
 기고자 : 유원식 맥킨지 한국사무소 파트너
 
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혁신은 신사업 개척보다 일하는 방식에 있다

유럽 화학업체의 영업 부서 매니저인 리사는 출근길에 스마트폰으로 한 자동차업체 구매 담당 부서의 주문을 확인한다. 즉시 스마트폰에서 해당 제품의 재고 상황, 출하 옵션, 가격 등을 포함한 상세한 견적을 뽑아내고, 다른 추천 제품 및 서비스와 함께 고객에게 전송한다. 전자 결제 서비스 페이팔을 통해 고객으로부터 계약금을 받고 내부 공급망 관리(SCM) 부서에 제품을 발주한다.

중국 가전업체 하이얼은 전체 조직을 2000개의 소규모 조직으로 나눠 '지주징잉티(自主經營?·자주 경영체)'라는 명칭을 붙였다. 각 조직은 제품 기획부터 연구·개발, 제조, 마케팅, 사후 관리까지 모든 과정을 고객들과 소통하며 운영한다. 또한 고객 요구에 맞춰 조직을 없앴다가 다시 만들기를 반복하고 구성원들은 본인 능력과 적성에 따라 합류와 탈퇴를 지속한다. 고객 요구에 신속히 대응하게 된 하이얼은 지난 10년간 영업이익이 평균 30%씩 증가했다.

일본의 한 중장비 제조업체는 사업 계획 수립 과정을 확 뜯어고쳤다. 최고경영자(CEO)가 제로베이스에서 객관적인 데이터를 토대로 다른 경쟁 업체와 비교해 잠재적인 최대 성과를 목표로 제시하면 각 사업부가 필요한 지원을 제출하게 했다. 이 과정에서 무려 700개의 개선 과제, 총 5000억원에 가까운 새로운 영업이익 상승 기회를 찾아냈다. 매년 10%의 영업이익 성장을 목표로 잡았던 이 회사는 지난해 100% 가까운 성장 목표를 달성했다.

이 세 회사는 수십년째 같은 업종에서 사업을 한다. 하지만 직원들은 더 이상 같은 회사라고 생각하지 않는다. 일하는 방식과 비즈니스 모델이 완전히 달라졌기 때문이다. 지금까지 기업 혁신(transformation)은 어떤 신사업에 성공적으로 진입하느냐, 즉 무엇을 하느냐(where to play)에 집중돼 있었다. 하지만 최근 글로벌 선도 기업들은 경영 방식을 바꿔 혁신하고 있다. 같은 사업이라도 어떻게 새롭고 효율적으로 하느냐(how to play)에 따라 기업의 성패가 결정되는 시기가 온 것이다. 디지털화(digitalization), 애자일(agile·기민한) 조직으로의 전환, 행동주의 투자자(Activist investor) 접근법 등이 대표적인 세 가지 혁신 방식이다.

◇빅데이터, 로봇 등 활용해 디지털화

디지털화는 전 영역에 걸쳐 첨단 분석, 빅데이터, 로보틱스, IT 시스템을 적용하는 급진적인 개선을 뜻한다. 맥킨지가 2135개 글로벌 기업을 조사한 결과 매출이나 영업이익 성장률이 높은 선도 기업들의 경우 디지털화를 회사의 중요한 방향성으로 삼는다는 응답이 다른 기업보다 두 배나 웃돌았다.

전자 부품을 생산하는 미국 피닉스컨택트는 기존 대량생산으로 만들어지던 규격화된 제품 대신 다양한 크기와 사양을 요구하는 고객이 늘자 제품 주문부터 도달까지 전 과정을 디지털화했다. 고객이 온라인으로 사양과 규격을 디자인해 주문하면 개별 주문에 RFID(무선 인식 전자태그) 칩을 부여하고 생산 라인에 보내 품질을 관리했다. 이러한 디지털화된 공정으로 생산 원가 상승이나 제품 출시 기간 지연 없이 고객 요구에 성공적으로 대응할 수 있었다.

인도 철강업체인 타타스틸은 기존 업무 중 디지털화가 가능하고 효과가 큰 디지털 우선 과제를 선정, 18개월에 걸쳐 대대적인 디지털화를 진행했다. 이 과정에서 디지털 아카데미를 설립해 200여명의 관리자에게 디지털 프로젝트 참여 및 교육 훈련을 실시하고 사업 과정과 디지털 기술을 모두 이해하는 디지털 통역가(digital translator)를 길러냈다. 이들은 다시 500개가 넘는 구체적인 디지털 과제를 이끌고 있다. 이 기간 타타스틸의 영업이익은 25% 증가했다.

◇회사 조직을 쪼갰다 합쳐 '애자일(기민한) 조직'으로 바꿔

애자일 전환이란 기존 피라미드 형태와 기능 중심 조직 구조를 수평적이고 고객 요구와 특정 과제 중심으로 전면 개편하는 것이다. 맥킨지 조사 결과 애자일 조직의 직원들은 기존 조직보다 훨씬 성과 중심적이며 팀 단위로 명확한 책임과 전략이 주어진다고 평가한 비율이 30% 이상 높았다. 2010년대 초반 필립스는 외부 경쟁과 부서 간 장벽, 불분명한 업무와 책임, 이로 인한 업무 저하로 어려움을 겪었다. 이에 필립스는 전 조직을 크게 I2M(아이디어 TO 마켓), M2O(마켓 TO 오더), O2C(오더 TO 캐시) 프로세스로 분류하고, 110개의 고객 중심 미션을 정해 직원을 기능별이 아닌 고객 미션별로 재배치했다. 서로 다른 기능의 직원들이 같은 고객 미션 아래 같은 공간에서 업무를 추진하도록 바꾼 것이다. 이후 필립스의 제품 출시 기간은 36% 단축되고 주가는 두 배 이상 올랐다.

◇행동주의 투자자가 왔다는 가정 아래 성과 높일 분야 찾아내

맥킨지가 전 세계 200여개 기업의 성과 개선 프로젝트를 분석한 결과 각 회사 경영진이 깐깐하게 따져 봤을 때 달성할 수 있을 것이라고 기대하는 영업이익 개선액은 그렇지 않을 때 달성 가능하다고 보는 액수보다 2.7배나 높았다. 이는 '행동주의 투자자 사고방식(activist investor mindset)'의 중요성을 보여준다. 과거 사업 계획과 예산 수립 관행에서 벗어나 '회사를 새로 인수한 깐깐한 행동주의 투자자라면 어떻게 할까'라는 가정 아래 제로베이스에서 모든 잠재적 최대 성과(maximum impact potential)를 찾아내는 것이다. 이후 강력한 실행 계획을 추진해야 한다.

예컨대 일본 중장기 업체의 경우 700개 개선 과제별로 평균 10개의 이정표(마일스톤)를 수립했다. 이후 '혁신관리실'을 설치하고 과제 책임자들이 매주 화요일에 모여 이정표 대비 성과 및 필요 지원 사항을 논의했다. 이렇게 집요하고 강력한 실행 노력 끝에 목표치(5000억원)의 90%에 이르는 실적을 달성했다.

이 세 가지 방식은 각각 별개가 아니다. 애자일 조직 기반 위에 행동주의 투자자 접근법을 실행 원동력으로 디지털화를 위한 과제를 추진할 때 그 효과는 배가 될 수 있다. 어떤 신사업 진출보다 더 확실하고 성공적인 기업 혁신을 가져다줄 것이다.

[그래픽] 부문별로 디지털 전략을 강력하게 실행하고 있는가

 
기고자 : 유원식 맥킨지 한국사무소 파트너
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표/그림/사진 유무 : 있음
 
 
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