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파워포인트 발표 금지 회의는 자료 20분 읽고 시작

파워포인트(PPT)는 절대 만들지 않는다. 발표자의 언변에 결과가 좌우되기 때문이다. 새 사업 아이디어를 위한 '기획안'도 내지 않는다. 대신 가상 보도 자료와 FAQ(자주 나오는 질문)를 만들어 보고한다. 회의는 일단 모여서 20분간 자료를 읽고 시작한다. 팀 간 소통은 가능한 한 줄이는 것이 원칙이다. 서로 책임을 떠넘기고, 일 속도만 떨어뜨리는 과정일 수 있기 때문이다.

뭐 이런 회사가 다 있을까. 당혹스러워할 만하다. 세계 최대 전자상거래(인터넷 쇼핑) 기업인 아마존(Amazon)이 일하는 방식이다. 이 회사는 1994년 창업한 이후 20년간 연속 적자를 내며 물류와 IT(정보 기술) 인프라에 계속 투자, 인터넷 쇼핑과 클라우드 분야의 압도적 세계 1위가 된 것으로 유명하다. 이런 상식을 깬 일하는 방식이 아마존 성공의 핵심 비결이 됐다. 때로는 무자비할 정도로 효율성을 추구하면서 조직 전체에 '끊임없는 전진'을 요구한다. 그래서일까. 아마존은 미국 경제지 포브스의 '최고 직장' 조사에서 최상위권이면서, 세계 최대 직장 평가 사이트 글라스도어에선 종종 '최악 직장'으로 언급된다.

Mint가 그동안 소문으로 전해지던 아마존의 '일하는 법'을 이 회사 기술 부사장 출신 콜린 브라이어(Colin Bryar·54)와 디지털미디어 부사장 출신 빌 카(Bill Carr·54) 두 사람을 통해 직접 들어봤다. 두 사람 모두 10년 이상 아마존에서 일했다. 브라이어는 아마존의 상징적 서비스인 '아마존 프라임'에 대한 이야기부터 시작했다. "'그거 기획에서 론칭까지 몇 년 걸렸냐'는 질문을 종종 받습니다. 살짝 망설이다 대답하죠. '딱 다섯 달 걸렸다'고요. 본래 석 달 안에 끝내라는 거였는데 두 달 더 걸렸어요."

누군가에겐 지옥, 누군가에겐 자아실현

2005년 등장한 아마존 프라임은 온라인 쇼핑에 대한 미국인의 사고방식을 바꿔 놓은 서비스다. 아마존 프라임 이전 미국 내에서 온라인으로 물건을 사려면 배달까지 최소 2주를 각오해야 했다. 한 시간쯤 차를 몰더라도 대형 마트를 찾아가는 게 훨씬 빨랐다. 하지만 아마존 프라임은 월 13달러만 내면 이틀 안에 물건을 배송해줬고, 결국 미국 유통업에 지각변동을 일으켰다.

―다섯 달 만에 만들었다는 게 믿기지 않는데요.

"제프(제프 베이조스 아마존 최고경영자)가 "연말까지 '아마존 프라임'을 완성하자"는 이메일을 보낸 게 2004년 10월 중순이었어요. 가슴이 철렁했죠. 보통 회사라면 1년은 족히 걸릴 프로젝트를 석 달 안에 만들라니요. 직원 대부분이 휴가 반납은 물론, 진행 중이던 모든 일을 중단하고 서비스 개발에 매달렸어요. 이 서비스는 결국 아마존을 1등으로 만든 최고 공신이 됐죠. 아마존 프라임 출시는 아마존이란 일터의 명암을 극명하게 보여주는 사례예요. 아마존은 꿈 많은 직장인에겐 선망하는 직장이지만, 아무나 다닐 수 있는 회사가 아닙니다."

―직원들이 무리한 요구를 어떻게 버텨냅니까.

"회사의 목표가 너무 높다며 불평불만을 늘어놓거나 포기할 것 같은 사람은 면접 단계에서 다 걸러내려 합니다. 고객 눈높이는 계속 높아지니 어쩔 수 없어요. 이틀 내 배송을 실현하면, 당일 배송을 원하는 게 고객이에요. 그래서 항상 높은 목표를 갖고 일해야 합니다. 꽤 일반화하는 것 같지만, 이게 아마존의 성공 비결 중 하나였습니다. 아마존은 그래서 면접 때 '버스에 골프공이 몇 개 들어갈까' 같은 어려운 질문(브레인 티저)을 안 합니다. 대신 과거에 어떤 힘든 경험을 했고, 그 과정에서 난제를 어떻게 해결했는지 꼬치꼬치 캐묻습니다."

―무리한 요구를 계속 해내면 상사의 눈높이까지 높아질 텐데요.

"맞습니다. 실제로 한 직원이 제프에게 이런 질문을 했어요. 도대체 왜 이렇게 비현실적 과제를 주느냐고. 제프의 대답이 걸작이었죠. '당신들이 재능이 있고, 내 지시를 해내니까.' 무리한 지시가 떨어지면 당연히 좌절감이 솟구치죠. 그러나 이런 기업 문화는 장기적으로 인재를 붙잡는 요인이기도 했어요. 난관을 해결하면서 성취감을 느낀 직원들이 남았기 때문이죠."

파워포인트 없애라… 보고서는 글로

열정만 넘친다고 성과가 나오는 것은 아니다. 어느 일터든 비효율을 줄이는 게 중요하다. 아마존의 독특한 해법 중 하나는 파워포인트(PPT)를 없앤 것이다. PPT 수십 쪽 대신 종이 여섯 쪽에 모든 내용을 담도록 했다.

―PPT는 왜 없앴나요.

"거대한 조직이 변화를 시도하려면 실행 방침은 간단명료해야 합니다. PPT는 이를 방해합니다. 우선 PPT 슬라이드는 이야기를 조각 내죠. 그러면 한 아이디어를 다른 아이디어와 비교하기 어려워져요. 아이디어의 논리보다, 발표자의 언변에 따라 의사 결정이 이뤄집니다. PPT 도표는 또 이해를 돕기보다 주의를 산만하게 만듭니다. PPT 발표 방식 자체도 비효율적이에요. 예컨대 다음 슬라이드에 나올 내용을 먼저 질문해서 발표자가 같은 말을 반복하게 되는 거죠. 장점보다 단점이 많습니다."

―그래서 6장 보고를 도입했나요.

"맞습니다. 보고 내용을 레터 용지(A4보다 약간 작은 종이) 6장에 축약하도록 했습니다. 글자 크기는 11포인트, 부록이나 도표는 별도 첨부 가능하고요. 세세한 규칙을 만든 건 시행 초기에 글자 크기를 줄여 빽빽하게 내용을 담는 꼼수가 나왔기 때문입니다. 투자·인수·분기 실적 등 재무 관련 사항부터 구내식당 메뉴 개선 아이디어까지, 회사 내 거의 모든 소통이 이 방식으로 이뤄집니다. 아참, 회의 때는 보스도, 팀원도 이 문서를 20분간 무조건 먼저 읽고 시작합니다. 그래야 서로 수박 겉핥기식 질문으로 시간 낭비를 하지 않고 더 깊게 사안을 파악할 수 있으니까요."

아마존의 독특한 업무 방식은 신사업이나 서비스 기획에도 담겼다. 아마존 직원들은 기획 단계에서 기획 보고서가 아닌 보도 자료(PR)와 자주 하는 질문(FAQ)을 작성한다. 아마존은 이 두 문서를 합쳐 PR/FAQ라 부른다. 직원들이 아이디어를 낼 때 무조건 고객 처지에서 생각하게 하려는 장치다. 브라이어와 카는 이 방식을 아마존을 '1등 회사'로 만든 비결 중 하나로 꼽는다.

―왜 이렇게 일합니까.

"기획 단계부터 내부자(공급자)가 아닌 고객(수요자) 관점에서 만들려는 것이죠. 새 서비스가 고객을 끌어올 수 있을지 판단하려면 일을 거꾸로(backwards) 해야 했습니다. 그 출발점이 기획 단계에서 대중에게 발표할 보도 자료를 미리 쓰고, 예상되는 어려운 질문에 대한 답변까지 만들어 보는 거였어요. 이걸 읽고 나서 '그래서 어쩌라고' 하는 반응이 나오면 할 가치가 없다는 겁니다. 그래서 PR/FAQ 작성자는 '이거 반드시 필요한 기능인가' 항상 되묻습니다. 프로젝트 중요도에 따라 팀원·팀장뿐 아니라 그룹장 등 회사 중역들에게도 배포하기에 직속 상사 관점이 아닌 소비자 관점에서 판단하게 되는 겁니다."

―얼마나 공 들여 쓰나요.

"보통 10~15번 수정을 거칩니다. FAQ를 쓸 땐 동료들의 지혜를 그야말로 최대한 끌어모아야 해요. 팀원부터 임원까지 모두가 고개를 끄덕일 수 있도록 예상 질문과 답변을 담아야 채택 확률이 높아지는 거죠. 또 아이디어뿐 아니라 팀원이 몇 명 필요한지, 예산은 얼마가 필요할지, 어떤 제도적 난관을 극복해야 하는지 재무·법무 차원의 검토도 담겨야 합니다."

―여간 번거로운 게 아닐 텐데요.

"엔지니어도 이 문서를 써야 했기에 반발이 있었습니다. 그러나 킨들이나 AWS(아마존 웹 서비스) 등 주요 히트작이 PR/FAQ로 탄생하면서 자연스레 회사의 제도로 뿌리 내렸죠."

팀 간 소통 줄이고, 조직 이기주의 파괴

아마존은 심지어 한국인들은 "도저히 이해할 수 없다"며 고개를 갸웃거릴만한 기업 문화도 갖고 있다. 예컨대 '팀 간 소통을 줄이라'는 원칙이다.

―소통을 줄이라는 게 도대체 무슨 뜻입니까.

"급성장하는 기업은 다른 팀에 의지할 일이 많아집니다. 그렇다면 선택지는 두 가지입니다. 정말로 효율적인 소통 시스템을 구축하거나, 소통의 절대량을 줄여야 합니다. 아마존은 후자를 택했습니다. 속도가 중요해서죠. 자세히 관찰해보면 팀 간 소통이 많을수록 일 추진 속도가 더뎌집니다. 각 팀이 목표를 향해 최대한 독립적으로 움직일 수 있도록 조직을 재구축하는 게 중요합니다."

―팀 소통을 줄이면 팀 이기주의는 어떻게 막나요.

"직원들이 마치 '부족(tribe)'처럼 자신의 정체성을 팀과 연결하는 것은 막을 수 없습니다. 조직 구조를 기능별로 구성하든, 매트릭스(matrix·지휘 계통이 둘 이상인 조직) 형태로 하든 팀 간 경쟁이 벌어지는 것은 필연적입니다. 따라서 각 직원의 행동이 전체 회사의 이익에 부합하도록 보상 체계를 짜야 해요. 아마존은 각 팀이 눈에 띄는 성과를 내거나, 특정 목표치를 달성했다고 해서 성과급을 더 주지 않습니다. 성과급을 더 받으려면 아마존의 주가가 올라야 합니다."

인터뷰 말미에 "사표 쓰고 싶은 적은 없었느냐"고 물었다. 둘 다 카메라를 쳐다보며 몇 초쯤 망설였다. 브라이어가 "매일 출근하는 게 즐거웠다고 하면 거짓말이겠죠"라고 입을 뗐다. "아마존은 모두가 즐겁게 일할 수 있는 회사는 아닙니다. 스트레스가 큰 대신 성취감도 큰 회사였죠. 수천만 고객의 삶을 바꿀 수 있었기 때문입니다. 직원들이 '힘들다'고 호소하면 제프의 대답은 한결같았죠. "나, 이 일이 쉬울 거라고 한 적 없다(I never told you this was going to be easy)."

[그래픽] 아마존 주가 추이 / 아마존 주요 사업 매출 기고자 : 남민우 기자
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